Vertiefender Leitfaden
Cash-Conversion-Cycle-Simulator: Wie viele Tage steckt Ihr Geld im Lagerbestand fest?
Branchenanalyse für Entscheider
Ein Unternehmen kann profitabel sein und trotzdem das Geld verlieren. Der Grund ist das Timing. Sie bezahlen Lieferanten, dann liegt die Ware im Lager, dann verkauft sie sich, und dann zahlen Kunden oder Marktplätze an Sie. Jeder dieser Schritte dauert Tage, und an all diesen Tagen arbeitet Ihr Geld für den Zyklus statt für Sie. Der Cash-Conversion-Cycle zählt die Tage zwischen dem Bezahlen der Ware und dem Bezahltwerden dafür. Er ist eines der klarsten Maße dafür, wie hart das Umlaufvermögen eines Unternehmens arbeitet.
Der Zyklus hat drei Teile. Die Lagerreichweite misst, wie lange Ware wartet, bevor sie sich verkauft. Die Forderungslaufzeit misst, wie lange Sie nach einem Verkauf auf die Zahlung des Kunden warten. Das Zahlungsziel misst, wie lange Sie brauchen, um Ihre eigenen Lieferanten zu bezahlen. Der Zyklus ist die Summe der ersten beiden abzüglich des dritten. Eine lange Lagerzeit oder eine langsame Auszahlung verlängert den Zyklus. Ein langes Lieferantenziel verkürzt ihn. Ein kurzer Zyklus bedeutet, dass das Unternehmen weitgehend von seinen Lieferanten finanziert wird.
Das Dominomodell folgt dem Geld. Die Länge des Zyklus bestimmt, wie viel Kapital in Lagerbestand und Forderungen gebunden ist, abzüglich dessen, was Sie Lieferanten schulden. Dieses gebundene Kapital hat einen Preis: die Zinsen oder die entgangene Rendite auf das Geld, das es finanziert. Die Finanzierungskosten nehmen dann einen Anteil des Rohgewinns, und dieser Anteil entscheidet, wie viel der Verkaufsmarge als Monatsgewinn übrig bleibt. Ein längerer Zyklus bei hohen Zinsen kann eine gesunde Bruttomarge ohne jede Preisänderung in einen dünnen oder negativen Gewinn verwandeln.
Der Eisberg zeigt Kosten, die mit dem Zyklus wachsen. Über der Wasserlinie liegen die Betriebsausgaben und die Zinsen selbst. Darunter liegen drei, die meist in anderen Zeilen stehen: Lagerung, Versicherung und Schwund beim gehaltenen Bestand, Forderungsausfälle, die mit den Tagen des Wartens auf den Zahlungseingang steigen, und Skonti für frühe Zahlung, auf die Sie verzichten, wenn Sie Lieferanten später oder früher als nötig bezahlen. Nutzen Sie den Simulator, um herauszufinden, wie viele Tage Lagerbestand, Zahlungseingang oder Lieferantenkredit das Ergebnis bewegen, und entscheiden Sie dann, welchen der drei Hebel Sie am günstigsten ziehen.
Formeln und Methodik im Überblick
Das Modell rechnet pro Monat. Der Lagerbestand entspricht dem monatlichen Wareneinsatz mal Lagerreichweite geteilt durch dreißig. Die Forderungen entsprechen dem Monatsumsatz mal Forderungslaufzeit geteilt durch dreißig. Die Verbindlichkeiten entsprechen den monatlichen Einkäufen, annahmegemäß dem Wareneinsatz, mal Zahlungsziel geteilt durch dreißig. Das gebundene Kapital ist Lagerbestand plus Forderungen minus Verbindlichkeiten. Die Finanzierungskosten sind dieses Kapital mal Jahreszins geteilt durch zwölf. Die Betriebsausgaben sind ein fester Anteil am Umsatz.
- Cash-Conversion-Cycle
- CCC = DIO + DSO − DPO
- Tage von der Bezahlung der Lieferanten bis zum Geldeingang von den Kunden.
- Lagerbestand
- Lagerbestand = COGS × DIO ÷ 30
- In Ware gebundenes Kapital, zu Einstandskosten bewertet.
- Forderungen und Verbindlichkeiten
- Forderungen = Umsatz × DSO ÷ 30; Verbindlichkeiten = COGS × DPO ÷ 30
- Was Kunden Ihnen schulden und was Sie Lieferanten schulden.
- Finanzierungskosten
- Zinsen = (Lagerbestand + Forderungen − Verbindlichkeiten) × Satz ÷ 12
- Der Monatspreis des im Zyklus gebundenen Kapitals.
- Nettogewinn
- Netto = Umsatz − COGS − Betriebsausgaben − Zinsen − Lagerhaltung − Forderungsausfall − entgangenes Skonto
- Das Monatsergebnis. Der Bruchpunkt ist dort, wo es null erreicht.
Kaskadierende Elastizität
Lagerreichweite und Wareneinsatz sind die elastischsten Eingaben, denn der Lagerbestand ist der größte Teil des gebundenen Kapitals und wird zu Einstandskosten bewertet. Die Forderungslaufzeit wirkt auf den Umsatz, der größer ist als die Kosten, sodass jeder Tag Zahlungseingang je Umsatzeinheit mehr Kapital bindet als ein Tag Lagerbestand. Die Kapitalkosten vervielfachen all das, weshalb ein Zinsanstieg einen langen Zyklus weit stärker trifft als einen kurzen.
Drei Fallstudien aus der Praxis
Gründung aus eigener Kraft
Ein kleiner Verkäufer mit schlankem Bestand
Ein neuer Verkäufer mit fünfzehntausend Monatsumsatz hält etwa fünfundvierzig Tage Bestand, wird innerhalb weniger Tage bezahlt und bezahlt Lieferanten in etwa einem Monat. Der Zyklus ist kurz und das gebundene Kapital bescheiden. Das Szenario zeigt, wie ein schlanker Start die Finanzierungskosten klein hält.
Wachsender Mittelstand
Ein etablierter Verkäufer, finanziert von Lieferanten
Ein etablierter Verkäufer mit dreihunderttausend Monatsumsatz dreht den Bestand in etwa zwei Monaten, kassiert schnell und hält Lieferanten auf fünfundvierzig Tage. Günstige Finanzierung und starke Konditionen halten den Zyklus kurz. Das Szenario zeigt, wie Lieferantenkredit Wachstum finanziert.
Black-Swan-Krise
Stockender Bestand und langsame Zahler
Ein Verkäufer hält fast sechs Monate Bestand, wartet fast zwei Monate auf seine Kunden und muss Lieferanten in zehn Tagen bezahlen. Die Finanzierung ist teuer. Der Zyklus liegt weit über zweihundert Tagen. Das Szenario zeigt, wie ein langer Zyklus echte Verkäufe in einen Verlust verwandelt.
Branchen-Richtwertematrix
| Kennzahl | Gefahrenzone | Branchendurchschnitt | Top 10 % der Besten |
|---|---|---|---|
| Lagerreichweite in Tagen (Online-Handel) | Über 120 | 45–90 | Unter 40 |
| Forderungslaufzeit (Marktplatz- und Kartenauszahlungen) | Über 45 | 7–21 | Unter 5 |
| Zahlungsziel an Lieferanten | Unter 15 | 30–45 | Über 60 |
| Cash-Conversion-Cycle | Über 120 Tage | 30–75 Tage | Null oder negativ |
| Finanzierungskosten als Anteil am Rohgewinn | Über 15 % | 4–8 % | Unter 3 % |
Variablen und Stellhebel
Monatsumsatz
In einem normalen Monat fakturierte Verkäufe.
Stellhebel: Steigern Sie den Umsatz mit demselben Umlaufvermögen, indem Sie den Lagerumschlag beschleunigen, denn der Umsatz verteilt die fixen Finanzierungskosten.
Wareneinsatz (COGS)
Anteil des Umsatzes, der auf die verkaufte Ware entfällt; die Einkäufe entsprechen annahmegemäß diesem Wert.
Stellhebel: Verbessern Sie Einkaufspreise und Sortimentsmix; ein niedrigerer Wareneinsatz verkleinert sowohl den gehaltenen Bestand als auch das Geld, das Sie Lieferanten schulden.
Lagerreichweite in Tagen (DIO)
Durchschnittliche Tage, die eine Einheit zwischen Einkauf und Verkauf im Lager liegt.
Stellhebel: Streichen Sie langsame Sortimente, bestellen Sie in kleineren Losen und verkaufen Sie Ladenhüter ab, denn jeder Tag Lagerbestand ist Geld, das im Regal liegt.
Tage bis zum Zahlungseingang (DSO)
Durchschnittliche Tage zwischen einem Verkauf und dem Eingang des Geldes, etwa durch Marktplatzauszahlung oder Zahlungsziele auf Rechnungen.
Stellhebel: Verkürzen Sie Auszahlungsfristen, verlangen Sie Anzahlungen und mahnen Sie überfällige Rechnungen früh an, denn jeder Verzögerungstag bindet Umsatz.
Tage bis zur Lieferantenzahlung (DPO)
Durchschnittliche Tage, die Sie nach Erhalt der Ware bis zur Bezahlung der Lieferanten brauchen.
Stellhebel: Verhandeln Sie längere Zahlungsziele bei Lieferanten gegen Abnahmemenge, solange Sie dafür kein größeres Skonto für frühe Zahlung aufgeben.
Kapitalkosten pro Jahr
Zinsen auf die Kredite, die Ihr Umlaufvermögen finanzieren, oder die Rendite, auf die Sie verzichten.
Stellhebel: Refinanzieren Sie teure kurzfristige Schulden und vergleichen Sie sie mit Lieferantenkredit, denn dasselbe gebundene Kapital kostet bei hohem Zins weit mehr.
So nutzen Sie diesen Simulator
- 1Geben Sie den Monatsumsatz und den Anteil davon ein, der für Ware ausgegeben wird.
- 2Geben Sie Ihre Lagerreichweite, die Tage bis zum Zahlungseingang und die Tage bis zur Lieferantenzahlung aus Ihren letzten Abschlüssen ein.
- 3Geben Sie den Zinssatz der Kredite ein, die Ihr Umlaufvermögen finanzieren.
- 4Lesen Sie die Zykluslänge, das gebundene Kapital und den an die Finanzierung verlorenen Anteil des Rohgewinns.
- 5Vergleichen Sie den aktuellen Zyklus mit dem Straffungsplan im Tab „Paralleluniversum“.
Fehler, die Sie vermeiden sollten
- Auf den Gewinn zu schauen und das Geld zu ignorieren. Ein wachsendes, profitables Unternehmen kann das Geld verlieren, wenn sein Zyklus lang ist, denn Wachstum braucht mehr Bestand und mehr Forderungen.
- Lieferantenzahlungen auszudehnen, ohne die Konditionen zu prüfen. Späte Zahlung kann Skonti, Beziehungen oder Belieferung kosten, und die Ersparnis kann verschwinden.
- Lagertage als eine einzige Zahl zu behandeln. Schnelldreher und Ladenhüter stecken im selben Durchschnitt, und der Durchschnitt kann einen Haufen verbergen, der geräumt werden sollte.
- Die durchschnittlichen Kapitalkosten für einen einmaligen Bedarf zu verwenden. Kurzfristige Kredite in einem Engpass können weit mehr kosten als der Zins, mit dem Sie planen.
Häufig gestellte Fragen
Kann der Cash-Conversion-Cycle negativ sein?
Ja. Wenn Sie kassieren, bevor Sie Lieferanten bezahlen, finanzieren die Lieferanten Ihren Betrieb. Manche schnell drehenden Händler fahren einen negativen Zyklus, und das Modell zeigt dann einen Finanzierungsgewinn.
Warum entsprechen die Einkäufe annahmegemäß dem Wareneinsatz?
Der Einfachheit halber. Bauen Sie Bestand auf oder ab, weichen die Einkäufe in diesem Monat vom Wareneinsatz ab; nutzen Sie daher nach Möglichkeit Ihre echten Einkaufszahlen.
Ist ein längeres Lieferantenziel immer besser?
Nicht immer. Ein Lieferant kann ein Skonto für frühe Zahlung bieten, das mehr wert ist als der Kredit. Das Modell zählt ein entgangenes Skonto, wenn Sie vor Ablauf des dreißigtägigen Ziels zahlen.
Wie gehe ich mit dem Timing von Steuern und Zöllen um?
Steuern, Zölle und Umsatzsteuer können das Timing des Geldes verändern. Sie sind hier nicht modelliert, prüfen Sie daher die aktuellen Regeln und ergänzen Sie sie in Ihrer eigenen Prognose.
Wie finde ich meinen Bruchpunkt?
Klicken Sie auf „Meinen Bruchpunkt finden“. Das Tool schiebt jede Eingabe an ihr ungünstigeres Ende und meldet, wo der Monatsgewinn null erreicht, gereiht danach, wie nah jeder Wert daran ist.
Wie genau ist das Ergebnis?
Es ist ein didaktisches Planungsmodell und keine Finanzberatung. Nutzen Sie Durchschnittswerte aus Ihrer eigenen Bilanz und vergleichen Sie die Ergebnisse mit den Zahlen Ihres Steuerberaters.
Dies ist ein didaktisches Planungsmodell mit ausdrücklich genannten Annahmen. Es ist keine Finanz-, Steuer- oder Rechtsberatung. Ersetzen Sie die Eingaben durch Ihre eigenen Zahlen und lassen Sie wichtige Entscheidungen von einer qualifizierten Fachperson prüfen.