Guía en profundidad
Simulador del ciclo de conversión de efectivo: ¿cuántos días está atascado su dinero en el stock?
Análisis ejecutivo del sector
Un negocio puede ser rentable y aun así quedarse sin efectivo. La razón es el calendario. Usted paga a los proveedores, después la mercancía permanece en stock, luego se vende, y entonces los clientes o los marketplaces le pagan. Cada uno de esos pasos lleva días, y durante la totalidad de esos días su dinero trabaja para el ciclo en lugar de para usted. El ciclo de conversión de efectivo cuenta los días entre pagar la mercancía y cobrarla. Es una de las medidas más claras de lo intensamente que trabaja el capital circulante de una empresa.
El ciclo tiene tres partes. Los días de inventario miden cuánto espera la mercancía antes de venderse. Los días de cobro miden cuánto espera usted el pago del cliente tras una venta. Los días de pago a proveedores miden cuánto tarda usted en pagar a los suyos. El ciclo es la suma de los dos primeros menos el tercero. Un periodo de stock largo o un cobro lento alargan el ciclo. Un plazo largo con el proveedor lo acorta. Un ciclo corto significa que el negocio está financiado en buena parte por sus proveedores.
El modelo de efecto dominó sigue el efectivo. La duración del ciclo decide cuánto efectivo queda inmovilizado en inventario y cuentas por cobrar, menos lo que debe a los proveedores. Ese efectivo inmovilizado tiene un precio: el interés o el rendimiento perdido del dinero que lo financia. El coste de financiación se lleva entonces una parte del beneficio bruto, y esa parte decide cuánto del margen de ventas sobrevive como beneficio mensual. Un ciclo más largo con tipos de interés altos puede convertir un margen bruto saludable en un beneficio escaso o negativo sin que cambie el precio de venta.
El iceberg muestra los costes que crecen con el ciclo. Sobre la línea de flotación están los gastos operativos y los propios intereses. Debajo hay tres que suelen estar en otras partidas: el almacenaje, los seguros y las mermas del stock que mantiene; la deuda incobrable, que aumenta con los días que espera para cobrar; y los descuentos por pronto pago a los que renuncia cuando paga a los proveedores tarde o antes de lo necesario. Use el simulador para ver cuántos días de stock, de cobro o de crédito de proveedores cambian el resultado y decida después cuál de las tres palancas es la más barata de accionar.
Esquema de fórmulas y metodología
El modelo trabaja por mes. El inventario equivale al coste mensual de la mercancía multiplicado por los días de inventario y dividido por treinta. Las cuentas por cobrar equivalen a los ingresos mensuales multiplicados por los días de cobro y divididos por treinta. Las cuentas por pagar equivalen a las compras mensuales, que se suponen iguales al coste de la mercancía, multiplicadas por los días de pago y divididas por treinta. El efectivo inmovilizado es el inventario más las cuentas por cobrar menos las cuentas por pagar. El coste de financiación es ese efectivo por el tipo anual dividido por doce. Los gastos operativos son un porcentaje fijo de los ingresos.
- Ciclo de conversión de efectivo
- CCC = DIO + DSO − DPO
- Días desde que se paga a los proveedores hasta que se recibe el efectivo de los clientes.
- Inventario
- Inventario = COGS × DIO ÷ 30
- Efectivo atado en el stock, valorado a coste.
- Cuentas por cobrar y por pagar
- AR = ingresos × DSO ÷ 30; AP = COGS × DPO ÷ 30
- Lo que le deben los clientes y lo que usted debe a los proveedores.
- Coste de financiación
- Intereses = (Inventario + AR − AP) × tipo ÷ 12
- El precio mensual del efectivo inmovilizado en el ciclo.
- Beneficio neto
- Neto = ingresos − COGS − opex − intereses − almacenaje − deuda incobrable − descuento perdido
- El resultado mensual. El punto de ruptura es aquel en el que esta cifra llega a cero.
Elasticidad en cascada
Los días de inventario y el coste de la mercancía son las variables más elásticas, porque el inventario es la mayor parte del efectivo inmovilizado y se valora a coste. Los días de cobro actúan sobre los ingresos, que son mayores que el coste, de modo que cada día de cobro inmoviliza más efectivo que un día de stock por unidad de ventas. El coste del capital multiplica eso en conjunto, y por eso una subida de tipos perjudica a un ciclo largo mucho más que a uno corto.
Tres casos prácticos reales
Inicio con recursos propios
Un vendedor pequeño con stock ajustado
Un vendedor nuevo con quince mil de ventas mensuales mantiene unos cuarenta y cinco días de stock, cobra en pocos días y paga a los proveedores en aproximadamente un mes. El ciclo es corto y el efectivo inmovilizado es modesto. Al cargarlo se ve cómo un comienzo austero mantiene pequeño el coste de financiación.
Mediana empresa en crecimiento
Un vendedor consolidado financiado por sus proveedores
Un vendedor consolidado con trescientos mil de ventas mensuales rota el stock en unos dos meses, cobra rápido y mantiene a los proveedores a cuarenta y cinco días. Una financiación barata y buenas condiciones mantienen corto el ciclo. Al cargarlo se ve cómo el crédito de proveedores financia el crecimiento.
Crisis de cisne negro
Un stock estancado y clientes que pagan tarde
Un vendedor mantiene casi seis meses de stock, espera cerca de dos meses a sus clientes y debe pagar a los proveedores en diez días. La financiación es cara. El ciclo supera con creces los doscientos días. Al cargarlo se ve cómo un ciclo largo convierte unas ventas reales en una pérdida.
Matriz de referencias del sector
| Métrica | Zona de peligro | Promedio del sector | Élite (10 % superior) |
|---|---|---|---|
| Días de inventario (comercio minorista online) | Más de 120 | 45–90 | Menos de 40 |
| Días de cobro (pagos de marketplace y tarjeta) | Más de 45 | 7–21 | Menos de 5 |
| Días de pago a proveedores | Menos de 15 | 30–45 | Más de 60 |
| Ciclo de conversión de efectivo | Más de 120 días | 30–75 días | Cero o negativo |
| Coste de financiación como porcentaje del beneficio bruto | Más del 15 % | 4–8 % | Menos del 3 % |
Variables y palancas
Ingresos mensuales
Ventas facturadas en un mes normal.
Palanca: Haga crecer las ventas con el mismo capital circulante acelerando la rotación del stock, porque los ingresos reparten el coste fijo de financiación.
Coste de la mercancía (COGS)
Parte de los ingresos que se destina a la mercancía que vende; se supone que las compras equivalen a esta cifra.
Palanca: Mejore los precios de compra y el surtido; un menor coste de la mercancía reduce tanto el stock que mantiene como el efectivo que debe a los proveedores.
Días de inventario (DIO)
Días medios que una unidad permanece en stock entre la compra y la venta.
Palanca: Elimine las líneas lentas, reponga en lotes más pequeños y liquide el stock muerto, ya que cada día de stock es efectivo parado en una estantería.
Días de cobro (DSO)
Días medios entre una venta y la llegada del dinero, como el pago del marketplace o los plazos de factura.
Palanca: Acorte los plazos de pago, pida anticipos y reclame las facturas vencidas pronto, porque cada día de retraso inmoviliza ingresos.
Días de pago a proveedores (DPO)
Días medios que tarda en pagar a los proveedores tras recibir la mercancía.
Palanca: Negocie plazos más largos con los proveedores a cambio de volumen, siempre que no renuncie a un descuento por pronto pago mayor.
Coste del capital al año
Interés de la deuda que financia su capital circulante, o el rendimiento al que renuncia.
Palanca: Refinancie la deuda cara a corto plazo y compárela con el crédito de proveedores, ya que el mismo efectivo inmovilizado cuesta mucho más con un tipo alto.
Cómo usar este simulador
- 1Introduzca los ingresos mensuales y la parte de ellos que se destina a la mercancía.
- 2Introduzca sus días de inventario, de cobro y de pago a proveedores según sus últimas cuentas.
- 3Introduzca el tipo de interés de la deuda que financia su capital circulante.
- 4Lea la duración del ciclo, el efectivo inmovilizado y la parte del beneficio bruto que se pierde en financiación.
- 5Compare el ciclo actual con el plan de ajuste en la pestaña Universo paralelo.
Errores que conviene evitar
- Vigilar el beneficio e ignorar el efectivo. Un negocio rentable y en crecimiento puede quedarse sin dinero si su ciclo es largo, porque el crecimiento necesita más stock y más cuentas por cobrar.
- Alargar los pagos a proveedores sin revisar las condiciones. El pago tardío puede costar descuentos, relaciones o suministro, y el ahorro puede desaparecer.
- Tratar los días de stock como una sola cifra. Los productos de venta rápida y el stock muerto conviven bajo el mismo promedio, y el promedio puede ocultar un montón que debería liquidarse.
- Usar el coste medio del capital para una necesidad puntual. El endeudamiento a corto plazo en un apuro puede costar mucho más que el tipo con el que planifica.
Preguntas frecuentes
¿Puede ser negativo el ciclo de conversión de efectivo?
Sí. Si cobra antes de pagar a los proveedores, los proveedores financian su operación. Algunos minoristas de rotación rápida trabajan con un ciclo negativo, y el modelo muestra entonces una ganancia de financiación.
¿Por qué se supone que las compras equivalen al coste de la mercancía?
Por simplicidad. Si está aumentando o reduciendo el stock, las compras difieren del coste de la mercancía en ese mes, así que use sus cifras reales de compras siempre que pueda.
¿Es siempre mejor un plazo más largo con el proveedor?
No siempre. Un proveedor puede ofrecer un descuento por pronto pago que valga más que el crédito. El modelo contabiliza un descuento al que se renuncia cuando se paga antes del plazo de treinta días.
¿Cómo debo tratar el calendario de impuestos y aduanas?
Los impuestos, los aranceles y el IVA pueden cambiar el calendario del efectivo. No se modelan aquí, así que compruebe las normas vigentes y añádalos a su propia previsión.
¿Cómo encuentro mi punto de ruptura?
Pulse «Encontrar mi punto de ruptura». La herramienta lleva cada variable a su extremo más desfavorable e indica dónde el beneficio mensual llega a cero, ordenándolas según su cercanía.
¿Qué grado de precisión tiene?
Es un modelo educativo de planificación, no asesoramiento financiero. Use los promedios de su propio balance y compare los resultados con las cifras de su asesor contable.
Este es un modelo educativo de planificación con supuestos declarados. No constituye asesoramiento financiero, fiscal ni jurídico. Sustituya los datos por sus propias cifras y consulte las decisiones importantes con un profesional cualificado.