Guía en profundidad
Simulador de runway y quema de caja de una startup: cuántos meses quedan hasta que se acabe el dinero
Análisis ejecutivo del sector
El runway es el número de meses que faltan para que el saldo bancario llegue a cero, y todas las demás métricas de una startup son secundarias frente a él. Una empresa puede tener un fuerte crecimiento, clientes satisfechos y un producto brillante y fracasar un martes cualquiera, porque el dinero se acabó antes de que se cerrara la siguiente ronda. Lo que dificulta gestionar el runway es que no es fijo. Se mueve con cada contratación, cada cliente que se va y cada acuerdo que se retrasa, y los cambios llegan con la suficiente lentitud como para ignorarlos hasta que se vuelven urgentes.
La estructura del problema es una carrera entre dos líneas. Los ingresos crecen un porcentaje cada mes; los costes crecen a saltos, porque las personas se contratan en bloques y los salarios son rígidos. Cuando el crecimiento es alto y las contrataciones moderadas, los ingresos superan a los costes y la empresa se vuelve autosuficiente. Cuando las contrataciones se planifican para un ritmo de crecimiento que no llega, la brecha se ensancha cada trimestre. Este modelo promedia ambas líneas durante los próximos doce meses para ofrecer un único resultado mensual.
El modelo en dominó sigue la carrera en cinco pasos. Los ingresos medios del año fijan lo que el negocio puede pagar. La nómina se lleva una parte. La ratio de cobertura compara los ingresos con la totalidad de los costes juntos. Si es inferior a uno, la empresa quema caja, y el recuadro de runway convierte esa quema en meses usando el saldo. Por último, el resultado mensual muestra si la empresa está construyendo su colchón o consumiéndolo. Un pequeño desliz en el crecimiento o una sola contratación adicional pueden situar la ratio de cobertura por debajo de uno.
El iceberg separa el coste que cualquiera presupuesta de los costes que olvidan. Sobre la línea de flotación están los salarios y los costes directos de atender a los clientes. Por debajo quedan los gastos por persona, como portátiles, licencias de software, gestión de beneficios y viajes; los honorarios de selección y las semanas de producción perdida mientras una persona nueva coge el ritmo; y los gastos generales fijos de asesoría legal, contabilidad, seguros y oficina. Una nueva contratación cuesta mucho más de lo que sugiere la línea de salario. Use el simulador para encontrar el ritmo de crecimiento o de contratación en el que su mes se vuelve negativo.
Esquema de fórmulas y metodología
El modelo funciona por mes, promediado sobre los próximos doce meses. Los ingresos son los ingresos recurrentes actuales por el factor medio de crecimiento, que es la media del crecimiento mensual compuesto a lo largo de un año. La plantilla es el equipo actual más el número medio de contrataciones en nómina, suponiendo que las personas se incorporan al comienzo de cada trimestre. Los costes son la nómina, un cargo por persona, los costes de servicio como porcentaje de los ingresos, la selección de personal a unos dos meses de salario por contratación y los gastos generales fijos. El runway es la caja dividida entre la pérdida mensual.
- Ingresos medios
- I = MRR × media de (1 + g)^t durante 12 meses
- Ingresos recurrentes elevados por el crecimiento mensual compuesto, promediados a lo largo del año.
- Plantilla media
- P = equipo + 1,5 × contrataciones por trimestre
- Las contrataciones se incorporan en bloques cada trimestre, por lo que de media hay en nómina un trimestre y medio de contrataciones.
- Nómina y costes por persona
- N = P × (salario + 900 $)
- Salarios y el coste recurrente de equipamiento, herramientas y gestión de beneficios.
- Selección de personal
- S = contrataciones al año × salario × 2 ÷ 12
- Honorarios de selección y tiempo hasta alcanzar el ritmo, repartidos a lo largo del año.
- Resultado neto y runway
- Neto = I − N − 22 % I − S − fijos; runway = caja ÷ −Neto
- El resultado mensual y los meses de caja restantes cuando es negativo.
Elasticidad en cascada
El crecimiento mensual y los ingresos recurrentes son las variables más elásticas porque se acumulan a lo largo del año. Les siguen el salario y el tamaño del equipo, que fijan la mayor línea de costes. El ritmo de contratación es engañoso: una contratación adicional por trimestre suma tanto nómina como costes de selección, y el efecto se va acumulando. La caja no cambia el resultado mensual, pero decide por completo cuánto tiempo se puede sobrevivir a una pérdida.
Tres casos prácticos reales
Inicio con recursos propios
Dos fundadores en un pequeño comienzo autofinanciado
Dos fundadores cobran salarios modestos, tienen doce mil de ingresos recurrentes mensuales que crecen un ocho por ciento al mes y no hay plan de contratación. El negocio es rentable por un estrecho margen y la caja es un colchón, no un salvavidas. Cárguelo para ver cómo un equipo reducido convierte incluso unos ingresos pequeños en un mes positivo.
Mediana empresa en crecimiento
Un equipo bien financiado que crece con cautela
Una empresa con trescientos mil de ingresos recurrentes tiene veintiocho personas, contrata tres por trimestre y mantiene una gran reserva de caja. Un crecimiento de los ingresos del siete por ciento cubre el plan con un modesto excedente. Cárguelo para ver cómo la escala solo funciona mientras el crecimiento y las contrataciones van a la par.
Crisis de cisne negro
Un equipo grande con el crecimiento estancado
Una startup con catorce personas y salarios elevados tiene treinta mil de ingresos que crecen medio punto porcentual al mes, y aun así planea dos contrataciones cada trimestre. La caja es limitada. Cárguelo para ver cómo la quema supera a los ingresos y el runway se reduce a unos pocos meses.
Matriz de referencias del sector
| Métrica | Zona de peligro | Promedio del sector | Élite (10 % superior) |
|---|---|---|---|
| Runway tras una ronda de financiación | Menos de 9 meses | 18–24 meses | Más de 30 meses |
| Nómina sobre los ingresos | Más del 85 % | 50–70 % | Menos del 50 % |
| Crecimiento mensual de los ingresos (fase inicial) | Menos del 2 % | 5–10 % | Más del 15 % |
| Múltiplo de quema (quema neta ÷ ingresos nuevos) | Más de 3 | 1,5–2 | Menos de 1 |
| Coste por contratación además del salario | Más de 4 meses de salario | 2–3 meses | Menos de 1,5 meses |
Variables y palancas
Ingresos recurrentes mensuales
Ingresos recurrentes que factura hoy, por mes, antes de cualquier crecimiento.
Palanca: Céntrese en la retención y el precio antes que en nuevos canales, porque cada dólar de ingreso recurrente vale más que una venta puntual.
Crecimiento mensual de los ingresos
Crecimiento medio mes a mes que espera durante los próximos doce meses.
Palanca: Corrija el paso más débil del embudo en lugar de gastar más, y mida el crecimiento después de las bajas, no antes.
Tamaño del equipo hoy
Personas en nómina ahora, incluidos los fundadores que cobran un salario.
Palanca: Mantenga la plantilla estable hasta que los ingresos cubran la nómina con margen, porque las personas son el coste más grande y el más lento de revertir.
Coste total por persona
Salario mensual más cotizaciones sociales y beneficios a cargo de la empresa para un miembro medio del equipo.
Palanca: Combine con criterio efectivo y participación en el capital, y evite sobredimensionar los niveles de las primeras incorporaciones, ya que el coste total se acumula con cada adición.
Contrataciones por trimestre
Personas nuevas que se incorporan al comienzo de cada trimestre según su plan de contratación.
Palanca: Vincule cada contratación a un hito de ingresos o de costes y ralentice el plan si el crecimiento se queda atrás.
Caja en el banco
Saldo actual. No cambia el resultado de este mes; decide cuánto tiempo puede durar una pérdida.
Palanca: Amplíe el runway pronto con una financiación puente, deuda para empresas de capital riesgo o recortes de costes, ya que levantar capital bajo presión cuesta mucho más que hacerlo teniendo opciones.
Cómo usar este simulador
- 1Introduzca sus ingresos recurrentes actuales, el crecimiento mensual esperado y su saldo de caja.
- 2Añada el tamaño del equipo, el coste total medio por persona y las contrataciones previstas por trimestre.
- 3Lea los cinco recuadros y compruebe si la ratio de cobertura está por encima de uno.
- 4Pulse «Encontrar mi punto de ruptura» para saber qué supuesto vuelve negativo el mes en primer lugar.
- 5Compare el plan actual con una congelación de contrataciones y una subida de precios a 24 meses.
Errores que conviene evitar
- Planificar contrataciones sobre un crecimiento previsto. Si los ingresos llegan más tarde de lo esperado, la nómina ya está comprometida y el runway se acorta por partida doble.
- Contar solo el salario. La selección, el equipamiento, el software y las semanas de menor producción durante la incorporación suman una parte importante del coste del primer año.
- Mirar el crecimiento bruto. Las bajas y los descuentos pueden borrar los ingresos nuevos, así que use los ingresos recurrentes netos.
- Esperar a tener seis meses de runway para actuar. Captar capital o recortar bajo presión deja menos opciones y peores condiciones que decidir con doce.
Preguntas frecuentes
¿Cómo se calcula aquí el runway?
Como la caja dividida entre la pérdida mensual. Si el mes medio es rentable, el runway se muestra como 120 meses o más, ya que no se está consumiendo caja.
¿Por qué promedia el modelo los próximos doce meses?
Un solo mes oculta el efecto del crecimiento y de las contrataciones. El promedio muestra si el año completo es sostenible, que es como se juzgan la mayoría de los planes.
¿Por qué se excluye la caja de la prueba de estrés?
Porque no cambia el resultado de este mes, así que reducirla nunca empeora el beneficio. Solo cambia cuánto tiempo puede durar un resultado negativo.
¿Necesito levantar capital?
No necesariamente. Si el resultado es positivo con margen de sobra, el crecimiento puede autofinanciarse. Si es negativo, la cifra de runway le indica cuánto tiempo tiene para captar fondos, recortar o cambiar de plan.
¿Cómo encuentro el punto de ruptura?
Pulse «Encontrar mi punto de ruptura». La herramienta mueve cada variable hacia su extremo más desfavorable e indica el valor en el que el resultado mensual llega a cero.
¿Qué grado de precisión tiene?
Es un modelo educativo con supuestos declarados, no un asesoramiento financiero. Utilice su propia contabilidad y saldo bancario, y actualice los datos cada mes.
Este es un modelo educativo de planificación con supuestos declarados. No constituye asesoramiento financiero, fiscal ni jurídico. Sustituya los datos por sus propias cifras y consulte las decisiones importantes con un profesional cualificado.